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影院丨为什么员工执行力不佳,各影院经理要反省了!

有些影院经理经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在:新的营销策略已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照指示去做了,但就是产生不了预期的结果;员工都在忙,但就是不出成绩;一件…

有些影院经理经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在:新的营销策略已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照指示去做了,但就是产生不了预期的结果;员工都在忙,但就是不出成绩;一件小事吩咐下去3个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到自己过问才知道……

大部分影院经理都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。执行力差是现象,管理不善才是本质。就比如某些五星级酒店,酒店员工大部分是基层服务者,他们每个人的素质不见得有多高或者行业专业度不见得有多强,但执行力确实强,这是现象,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为:个别员工执行力差是能力的问题;整体执行力差就是管理的问题了!

1、员工不知道干什么

有些影院没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,甚至没有年度营销大纲,使员工得不到明确的指令;也有的营销策略不符合市场需求,员工只好自发的进行修改;还有一些政策经常变动,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和影院脱节,影院的重要工作不能执行或完成。

2、不知道由谁来干

在影院,很多事情大部分一目了然,其实不复杂,也简单,但就是没人干!为什么?因为员工不处于责任状态。员工不愿意承担责任,碰到功劳就争抢,碰到问题就往外推,这不是个象,而是普遍问题。

员工为什么不在责任状态?有两个方面;

一、是不知道“法”定责任,很多影院岗位职责制度没有梳理,没有将责任锁定在岗位、锁定到个人。领导的逻辑:重要的事情大家干,但员工的逻辑是:大家干的事情就是我不干!

二、是员工不知道责任背后的好处!做领导一个最重要的使命就是帮助员工认清楚干一件事情对他有什么好处,只有这样才能把他的动能与企业的战略做完美的结合。说到好处,我们不能仅仅局限于钱,而是要从人性出发,从员工需求出发,发挥想象力,针对性引导

3、不知道怎么干

优秀企业的员工入职后一般都要经过严格的培训,譬如,几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表,但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸,都要经过1-2周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。而影院则不然,有些人认为影院工作再简单不过了,不需要也就不那么重视,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性。比如就影院保洁来说,扫地擦桌子谁都会,但是要干好并达标却不是每个人都能做到的。

而这个“好的标准”是不是得得给员工普及下?要好当然容易,我慢慢干,一个角落都不放过总可以。嗯,当然没问题,那如何保证效率呢?如何在最短的时间把活干好这也是一门需要掌握的技术,这个需要有经验的员工进行培训吧?也有公司对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道。也有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。

当然,这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。

4、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。影院亦然,2000元的活动费用要给上级直接领导批,直接领导批完经理批,经理批完副总批,副总批完财务批,财务批完老总批。结果老总出差耽误了15天,副总出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最后这笔钱终于批下来了,但是用了3个月,已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又要不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。这只是举例说明而已,实际很多影院经营过程中可能没这么复杂。

5、不知道干好了有什么好处

古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军一般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。

每个影院也大都有对员工的激励措施,尤其是对增加票房收入的好点子的激励更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误,就是把政策制定的太过复杂,使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

6、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面:一、是没有评估;二、是考核指标不合理;三、是处罚不重或没有处罚。

影院的很多工作成果不适合用硬性的指标来考核,比如负责人事招聘的、财务、场务等就很难设定直接的评价指标,这些部门的工作就需要影院经理根据经验评估,如果经理没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门,这些指标的考核分带有太多的人为因素,而实际生活中又偏偏有一个共性的现象,就是“业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好”,这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马;有的是自己的人,当然不能处罚;当罚而不罚严重破坏了游戏规则,“榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的”。

7、干完了之后不总结

很多影院管理不好,执行不力,主要原因就是没有标准,没有经验,或者更多只是依赖某个所谓能人的经验。能人一走,又不知道怎么干了。这就是个人能力没有提升为组织能力最明显的困境。

怎么解决?就是干完典型的工作之后,应该复盘总结,形成制度或流程。比如,由各岗位负责人带头梳理一下工作的流程节点和要注意的问题,总结并归纳处理方法。

总结

目前很多影院管理者对影院本身的个性、特性及具体的事情思考的较少,甚至有些中小影院几乎没有形成一体化的企业文化,这也制约了影院管理。以上提到的7大表现,各影院经理可以自行对照下,看看是否存在,并认真思考今后需要改变的重点。

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作者: xunijunshi

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